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HR該如何系統的設計招聘工作體系?

2018/7/31 22:12:02
招聘是一項實操非常強的工作,雖然有很多書會教你系統的招聘怎么做。但我感覺這些內容一來操作性不強,二來不具有普遍意義。今天我就從實踐角度,與大家分享一下,作為HR,如何系統地思考招聘工作,建立一套工作體系。招聘體系要落地,我認為至少要思考以下這些內容,可以…

招聘是一項實操非常強的工作,雖然有很多書會教你系統的招聘怎么做。但我感覺這些內容一來操作性不強,二來不具有普遍意義。今天我就從實踐角度,與大家分享一下,作為HR,如何系統地思考招聘工作,建立一套工作體系。

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招聘體系要落地,我認為至少要思考以下這些內容,可以簡單歸納為“一個目標、三個階段、八項工作”。

一個目標

一個目標,指工作要服務“動態的人力資源規劃”這一目標。

什么叫人力資源規劃目標?很簡單,就是保證人才在數量、質量、結構方面與企業業務目標動態匹配。為什么是動態的呢?是因為企業業務目標總是動態調整的,所以人員規劃也需要及時調整,不能死板地禁錮在已經制定的年度人員計劃上。如果你公司的人力資源規劃,不是由業務目標規劃導出的,沒有用人部門、公司高管、HR部門一同論證的過程;那么,不管你用什么方法,充其量只是找用人單位做數據收集、裝點門面而已。不能算是有真的人力資源規劃。

一般來說,成熟公司的人才需求是很穩定的:一個了解公司、經驗豐富的HRM基本能把握個八九不離十。做得再細致點,我們可以使用一些諸如三年移動平均的馬爾科夫趨勢法、上年基數浮動法、定量配額計算法、回歸運算、蒙特卡洛模擬等的定量工具。這些工具雖然我都試過,他能幫助人力資源報告有更多的量化數據;但一定要說提高了預測精度,我的回答是呵呵噠。

但對于新設機構、年度業務目標有重大變化,或者是新開辟業務模塊等情況,HR總監就需要與業務機構多多溝通,借助專家論證delphi預測、行業標桿、沙盤演練等工具,反復論證人員需求的合理性。

重要的話說三遍,人的規劃要關聯動態業務目標。。人的規劃要關聯動態業務目標。。人的規劃要關聯動態業務目標。。

我們說,人力資源規劃是招聘工作體系設計的起點,是因為人員需求的數量、質量、結構自始至終影響著招聘的所有工作。換句話說,我批量招聘和零售招聘肯定不能使用同一個辦法。招聘體系也是千差萬別。記住“沒有最好,只有最合適”。

三個階段

接下來,我們進入正式的招聘流程。我感覺這項工作至少要分為“事前、事中、事后”三個階段。

事前:了解企業人才文化、了解崗位薪酬策略、確定人才真實需求。

招聘體系如果要在企業落地且有效,在設計前就要從問題的根部來思考:企業對人才是怎么樣一種理念。這種理念不是來自招聘啟事、企業官網,更不是來自員工日常的口號。比較可靠的信息來源有兩個:

一是來自高級管理層、尤其是老板的用人理念。企業看中人才綜合素質,你的素質模型中就要多一些學歷、工作經歷,甚至是外貌和談吐等硬性指標;企業需要目標導向的人,你可以要多考察候選人的歷史業績、決策的果斷能力等;老板只關注個人的業績,你就不要在任職要求里設置太高的學歷門檻。把握不準用人偏好,就會導致對一個崗位設置太多指標,結果一個合適的候選人都沒有。

二是企業的薪酬策略。我到子公司調研的時候,HRM對招聘不利的回復最多的說法就是薪酬沒有吸引力,我往往會追問一句,你對不同薪酬水平的崗位招聘進行流程優化了嗎?市場上對于同一類崗位,有公司錨定PM75、就有公司錨定PM25。有的企業是成本管控型,有的企業是薪酬領先型的;即使在同一個企業,針對不同崗位,企業也會有不同的薪酬策略。薪酬策略的不同,決定著企業對崗位的重要關注程度,也直接決定招聘體系設計的寬度、深度和精度。對于前者,企業對市場上人才的吸引力本來就比較弱,HR就不能把面試甄選流程設計得太復雜。

確定人才的真實需求指的是,對于用人部門需求提交背后的動機分析。HR工作的內容覺得他應該永遠是站在資方一邊的。作為一個成熟的HR總監,接到需求的第一件事情不是想著如何去招聘,而是通過調研分析找到切實可行的招聘替代方案(諸如短期加班、崗位再設計、崗位工作外包等)。

事中:確定招聘標準、招聘渠道、招聘流程及甄選工具。

招聘的標準,就是找依據,最常見的是工作分析,包括組織架構圖、業務流程圖、職務職級以及基于崗位分析所輸出的職位說明書、素質模型等。這里強調一下與崗位強相關的組織架構里的人,分上下左右,主要還是直接主管。你需要關注的是企業在架構和分工上的歷史淵源、特色與慣性,以及高層、直接上級的行為習慣、行事風格、性格特色。記得杜拉拉第一部就有類似的橋段,事先考慮候選人的性格特質與直接領導的匹配,是一個資深HR的基本功。

確定招聘渠道是要回答“我們通過什么渠道獲取人才”?要考慮的因素包括,目前雇主品牌建設水平、崗位的市場情況、招聘小組的人員構成、招聘預算等。

從企業長遠發展角度來看,渠道應該由內而外,先考慮內部晉升。近年來使用人才回流計劃的企業越來越多,一方面是人才市場競爭的激烈程度加劇,另一方面也是企業老板境界提高的體現。外部渠道,到底是使用內推、招聘平臺還是獵頭服務。根據企業具體情況因企而已。企業如果有一定規模,校招活動不能放棄。另外,這兩年越來越流行招聘的圈子文化方式。夜跑、公益活動、專業沙龍,這些都是很好打入目標企業人才圈子的載體。

現代的招聘市場,人才群體的特質早就發生了巨大轉變。作為甲方企業,如果不能順應這種潮流,以為招聘就是朝南坐,發發招聘信息、收收簡歷,無論對企業還是個人來說,都是百害無一利。

此外,招聘渠道的有效性,是靠管出來的。定期的數據分析,對渠道進行優勝劣汰是提高工作效率的必要方法。

招聘流程,指的是候選人從簡歷遞交到最終錄用,需要哪些人把關。設計的要點,一是要靈活,二是要分工,三是要高效。

靈活指的是,流程設計應該因崗而異、不能因部門而異,更不能因領導而異。

分工是指,在前期用人標準明確的基礎上,人事把關匹配性和真實性,部門把關專業性,領導把關綜合素質。

高效的目的是縮短與候選人的反饋時間,避免不確定性;內容有兩方面:一方面清晰分工必然提高效率,另一方面必須減少冗余流程,相關人員要勇于擔責。

甄選工具可選的有很多,個人經驗,寧精勿濫。專業筆試、各種面試流派、情景模擬、評價中心、各類商數評測工具,選擇的依據在于招聘崗位的特性,另外要考慮的是實施的人力、財力成本,以及HR的特長。HR可以逐步修理這方面的基本功,試著了解嘗試每種方式,并鉆研其中2-3種。這就好比練各家武功,精通1家好過家家都懂、個個不精。老實說,精通所有武藝的天才,不是說不可能,至少我沒見過。

事后:人才初期留任、招聘效果評估。

人才進入公司后,初期留任也是招聘體系的關鍵組成。一般來說,人才初步入職可以按時段劃分為三個階段:

員工入職1-3個月:入職引導,人事部門要關注如何讓員工了解企業、適應部門、在崗位上開展工作。

員工入職3個月-6個月:這個時間段是收集員工有價值建議和意見的最佳時期,因為員工對企業已經比較熟悉。要利用好他歷年工作經驗對企業的促進提高作用,達到鯰魚效果。同時要注意與個人的情感溝通,避免員工灰心離職。

入職6個月以上:這個時候的員工產生離職想法往往與部門有關,HR要做的是做好老娘舅,解決個性化需求和問題。

招聘效果評估的目的在于回答“今后如何提升”。評估主要包括成本和效果兩個方面。對于招聘成本的評估有許多固定指標,要注意的是,不要忘了合理地測算隱性成本。招聘效果的測算,主要是在招聘人員數量、結構評估、到崗率、穩定性這幾個方面,可以適當掛鉤新入人員的部門口碑、第一年業績等數據。

招聘效果的提升基礎,一方面在于對目前使用渠道的綜合性評估。有些要解決溝通的效率問題;有些則要篩選合作伙伴;另一方面是對工作的反思。從細節和效果入手,如何把下一步工作做細做精。

另外提醒一點,招聘體系應該也是動態調整的,因為它是階段性資源匹配企業需求的過程。只有充分考慮企業的階段性,充分看清企業當前的預算和資源,才能真正設計出一套匹配企業實情的招聘體系。

八項工作

這次就來具體說一下我歸納的八項具體工作。一個企業招聘工作成效如何,其實就是對這八項工作的重視程度及開展的專業程度,它們包括:

? 對招聘需求的分析

招聘需求就是明確未來一段時間對人才數量、質量、素質結構的要求。通俗滴說,就是回答:“我們要什么人,多少數量、什么時候到崗”。但作為人力資源總監,我們要聚焦以下幾個問題:

“企業需要什么樣的能力”。人的需求背后,其實是能力需求。當一種能力是企業目前不具備的時候,一般有兩種情況:有時候是需要開拓新業務、有時候是目前業務的人員需要能級提升。這種招聘需求是尤其需要重視的。

“這種能力需求是長久的嗎”。當一個企業的招聘需求是自小而上的時候,人力總監有一項重要工作就是做壞人、砍需求,維護企業人力成本水平??车臉藴剩憾唐谛枨?,按順序考慮職能再分工、加班、業務外包等多種形式來滿足。中長期需求,不符合組織架構、編制的,也要砍掉。

“這種能力從何而來”。這里還是在考慮需求的必要性。能力的來源就兩種:一種是自我培養,還有就是外部引入。個人以為,內部可以培養的,還是要優先考慮。

“能力需求貼近業務現狀嗎”。前段部門業績完不成,找HR背鍋的比比皆是。最常見的手段就是提出一個不切實際的要求。最夸張的比如零起點的新業務,要求BAT公司的人員薪酬自砍一半來加盟。碰到這種的,就要不客氣懟回去,有理有據。但有些具體情況很復雜,這就需要人力資源總監的智慧。

? 對崗位及勝任素質分析

需求批準后,就要進入正式招聘流程。崗位說明書一定要有,辦法有很多。有些企業管理比較薄弱,需要HR多和部門喝喝茶,協助部門把JD從思路層面整理出來。

有了JD后,專業的招聘HR還會找部門一同歸納一些勝任素質指標。這個指標,有些是崗位通用的、有些設計到企業文化、還有一些牽涉到部門或者直接領導的具體管理風格和想法。

中國現狀,大部分企業招聘中,勝任素質是欠缺的,有些甚至連JD都沒有,活也能做。人力資源總監就需要有豐富的招聘經驗和專業理解。有經驗的招聘HR,雖然東西沒落在紙上、實際心里已經或多或少地有一些標準;其他的情況,尤其是大公司,HR對部門不熟悉的,效果是純粹靠運氣。

? 對招聘渠道的管理

這里主要包括對渠道的建立、維護及選擇。如果你的招聘渠道還僅僅是平臺、獵頭、學校,你可能會發現一個問題:要滿足企業的用人需求,越來越難:平臺的簡歷質量越來越差,回應越來越慢;獵頭的費用居高不下,魚龍混雜。

招聘渠道管理系統應該像一張有效、快速的網。新時代對于組建招聘網絡要有新思路,首先就是要想辦法拿到目標類人群的聯系方式或者加群,手段很多:比如人才回流、內推計劃、定點機構學校合作、行業沙龍、主題活動等等。有些媒介需要一些時間沉淀、但是后期效果很不錯。所以,招聘HR也要轉型,除了需要專業,時代呼喚你們get活動組織技能。

此外,在招聘低谷期,記得花些時間做一下,重點崗位在競爭對手企業的候選人mapping。還有內部的人才梯隊建設。招聘渠道就像煲湯,平時不維護,到想喝的時候就不好喝了。維護的手段很多,請聯系人參加活動啊、相互點贊啊、參與互動啊。如何把手上的資源科學的維持起來很重要。既要保鮮,也要在投入精力中找平衡。那么,這還牽涉到招聘團隊內部分工的話題。這里不詳細展開。

關于渠道的維護和選擇,還要建立在對供應商成員的更新和后評估基礎上,這個后續會再展開。稍提一句,用供應商的目的一是為了彌補企業招聘資源不足,二是彌補人手不足。能力不強的供應商,企業需花費的溝通精力成幾何倍數增長,所以要取舍。

人力資源總監對于這方面的工作,我覺得可以把握以下幾點:

一是鼓勵下屬充分去想,評估實施可能性;

二是努力爭取預算;

三是建立制度,留住企業花費代價換取的資源,即資源不能純粹跟人走;

四是提供一些供應商渠道;五是面上工作指導,把握方向;

六是碰到需要打開局面或者困難的時候,以身垂范。

七是樹立365天招聘的理念,非繁忙時段不要讓招聘專員閑著。Mapping、人才梯隊盤點、評估,一大堆事。

? 人才輔助測評工具使用

這個是對應之前的JD和崗位素質模板的。測評工具就是醫生的儀器,要根據病人的情況,進行不同的選擇;另外,醫生自身的經驗和理解也很關鍵。

人力資源總監一要看測評根據的合適度,二要平衡好使用根據的數量和成本間的關系。

測評工具如果正確使用的話,能夠比較清晰地展現候選人在某一方面的情況或者特質。市面上常用的工具基本可分以下三種類型:

商數能力測評類,包括對候選人智商、情商、逆商等方面的測評。個人經驗,對于應屆生的情商方面,測試的參考效果還是不錯的。

性格特質測評類,是針對候選人的職業性格與特質,進而識別候選人的優勢、短板、特色,比如MBTI、DISC、職業色彩心理學、九型人格等。由于測試結果可以直接用來對接勝任素質模型,所以有一定效果。值得一提的是,要避免結果的濫用,因為之前提過,測評結果只是體現候選人的一個點。我發現許多企業,特別是女性HRD特別迷這個,其實一定程度上損害了雇主形象。

職業傾向測評類,這類軟件更專業,直接把性格特質測試和通用崗位掛借了。個人感覺,有些聯系很牽強。要命的是,使用這些工具對使用人的要求比較高;因為候選人可能因為理解的問題,輸出結果不穩定。有興趣的,可以試一試,網上免費的資源也不少,比如MBTI的升級版、霍蘭德職業傾向等。

? 人才甄選系統

我認為甄選系統,就是要回答“候選人如何才可以被最終被錄用”。這里就包括who和how兩個問題,即“哪些人是決策鏈條上的,用什么工具識別候選人合適不合適”?

這里的甄選工具指的是一些成熟、科學的方法,可以對候選人的綜合素質、個人技能、性格特性等方面有重點地進行評價、分析和挖掘,當然也包括了第四項里面的一些輔助測評工具。選用合適的甄選工具,能有效地提高識別度、降低面試的時間成本

這里提一下,工具的選擇一方面主要和候選人的情況有關,比如結構化面試、BEI等,更加適合豐富經驗人士。它的一個邏輯基礎是,一個人傾向于使用同樣的方法處理類似的問題。而對于應屆生,最好采用情景面試,比如角色扮演、無領導小組討論啊這些個。另一方面,面試官的面試專業技能也影響甄選工具的選擇。比如,結構化面試是最常用的一種面試方法,但它需要對面試官進行專門的培訓。否則,大家很容易問一些引導性、開放到與崗位無關的問題。

How的問題解決了,還要事先確定Who來決定。這個主意和公司組織架構有關系,也和公司授權模式有關??傊瓌t就是,決策鏈盡量短而迅速。

? 組織實施系統

現在的人才市場其實行業競爭還是非常激烈的,特別是在校招等集中招聘階段,所以,“快”往往成為重要成功因素。所以我們要設置一個能快速反應的招聘操作流程和路線圖。

一般招聘的組織實施流程最起碼要具備以下四個部分:簡歷篩選,人員預約,面試評估,錄用通知。在組織實施環節中最容易出現的問題是,流程反饋時間過長,我曾聽過一位HR同行向我抱怨其所在公司招聘一個基層崗位面試流程居然要經過6個人,候選人至少要往企業跑3次。我想如此這般的企業在面對激烈的人才爭奪時是必定會失敗的,所以我們在設計招聘的組織實施系統時,一是要明確用人部門和人力資源部門的分工;二是要統一思想,尤其是公司副總、部門負責人,要向他們明確招聘的主體責任;三是盡量壓縮面試參與人數,縮短面試反饋周期。

? 人才留任系統

專業的HR都知道企業的招聘全口徑成本是很大的。所以,“人來了,短期就走”,是HR招聘工作最大的失敗。

對于人力資源總監來說,我就不談留人的方法與技巧,而是談談如何設置留人的機制。一般來說,人才留任體系按時段劃分的話,包含三個階段:

入職指引階段(員工入職1-3個月):這個階段新員工如果走了,我們首先反省人力資源部的工作和責任。因為人事部沒有做到讓員工適應企業、部門與崗位。我們要做好入職培訓、安排入職導師或者部門聯絡人、安排好作息、辦公物資等。定期關注下員工個人的思想動向。

中間反饋階段(員工入職3個月-1年):這個時間段員工要走,原因多在部門。人事部要做的是協助督查部門與新員工的溝通。這個階段其實是收集員工有價值建議和意見的最佳時期,因為此時員工對于工作業務流程已然熟悉,同時由于還未被公司的氛圍和體制固化所以還有著較大的沖勁;再加之此時其對公司與前任企業之間的對比及差異感較為明顯,能夠較為客觀的判斷現有公司業務流程的優勢與不足。所以我們盡量建立部門與新員工的溝通制度和體系。在反饋階段的留任重點是關注員工的改善建議和意見并及時作出回復。如果部門對新員工有更多期待,也要及時告知并后續跟進。避免部門在第一個考核年度結束時,一下子集中爆發對候選人的不滿。

后期跟進階段(入職1年以上):這個時候我們要做的是定期對人員進行溝通回訪,了解其個性化需求和問題。

? 招聘效果評估系統

無論是開展招聘活動、渠道維護、組織測評等都是需要花費大量精力的,所以攤子不是鋪的越大,效果就越好。評估系統就是告訴我們,哪些地方是值得投入精力、繼續做強的。衡量的標準就是招聘的投資回報率,指標有效果方面的、也有成本方面的。

招聘效果評估系統一般包括以下三個部分:

招聘成本效益評估,即總成本及人均成本,一般包括招聘成員人工成本、招聘渠道費用、招聘宣傳費用、差旅支出。主要以同比、環比的方式呈現。

招聘數量、質量、結構評估,具體體現在年度招聘到崗的人數及達成率,到崗人員的流失率,不同類別的到崗人員占比等。

招聘方法成效評估,主要是從招聘的各種渠道進行人員達成情況及費用支出的分析。

除了以上三方面的評估,對企業而言,最終要的評估是招聘的投資回報率,然而由于企業對人才的投入比較好量化,而人才對企業的貢獻卻很難量化尤其是一些非業務類的崗位,所以對于招聘的投資回報率的評估還處在摸索階段,大家可以自行結合實際情況進行探索。

結語

我對招聘的定義:招聘就是階段性的資源匹配?!半A段性”、“資源”、“匹配”,這三個關鍵詞很重要,是招聘工作的核心,也是我們在設計一套接地氣的招聘體系必須要考慮的三大核心要素。

只有充分考慮企業及其人力資源管理所處的階段性,充分看清企業及其人力資源管理所投入的預算和資源,才能真正設計出一套匹配企業實情的招聘體系。

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